在中國，有一家文具品牌，其通路覆蓋率甚至超越了手機信號的覆蓋。有學校的地方，就能看到紅黑相間的晨光文具的Logo。從推銷員開始，晨光文具總裁陳湖雄花了27年的時間打造了一個文具王國。他崇尚內觀自省，依賴50人的總部中樞可以高效管理幾萬人的管道末梢。晨光的發(fā)展故事，不僅僅是一個潮汕商人的創(chuàng)業(yè)故事，也是中國制造、工匠品質、消費升級等宏大敘事的生動詮釋。

名人講堂×晨光文具總裁 陳湖雄

1970年出生，工商管理碩士（EMBA）。1995年起涉足文具制造行業(yè)，2001年至2004年任中韓晨光文具制造有限公司總經理，2004年至2009年任中韓晨光文具制造有限公司董事長，現(xiàn)任上海晨光文具股份有限公司副董事長、總裁。2008年獲得“中國制筆行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家”光榮稱號。 2013年度獲得中華全國總工會“中國杰出品質人”稱號 ，2014年入選第三屆上海市工商業(yè)領軍人物。 

晨光發(fā)跡 追求品質目標

陳總裁17歲開始創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在27年的時間了。出生在廣東汕頭，當年為生活所迫，初中畢業(yè)以后就輟學了，開始做推銷員。經過七八年的推銷員生涯，后來做韓國和臺灣的一些產品的貿易代理，花了八年的時間，做到大陸文具銷售代理的前幾名。1997年亞洲金融危機以后，很多韓國工廠倒閉了。這時必須做出戰(zhàn)略選擇：向下游開零售店，還是向上游開工廠？最后選擇開工廠。當時的考慮是即便做零售，也得有自己的品牌和商品，這樣才能占據主動。

我們在1997年金融危機的時候轉入生產，起點比較高，產品的開發(fā)設計全部在首爾。做貿易和辦工廠差別很大，剛開始的四年時間吃住全部在工廠。工廠的每一個環(huán)節(jié)都需要去摸索，比如對于工人的管理，非?，嵥?，必須非常用心，甚至是專心致志才能夠做好。1999年在上海的奉賢買地建廠，目標是要達到韓國、臺灣同類產品的品質。

對于工廠管理，完全是摸著石頭過河。舉個例子，產品生產過程中有注塑的流程，是把塑膠件變?yōu)槌尚偷耐鈿ぃ枰?4小時生產，工人必須兩班制。當時工廠的條件比較差，車間溫度加上機器加熱產生的熱度，尤其在夏天，工人一個班上下來汗流浹背。上夜班的工人在凌晨四五點的時候容易犯困，一不小心手會被夾入機器，造成工傷，可能終身致殘。陳總裁表示，這對于從貿易進入生產的我來說壓力很大，經常半夜睡不著，就會起來去工廠巡視。如果看到有工人打瞌睡，我會告訴值班的管理人員，這個時候最好不要批評工人，打盆水給他洗把臉，或是你替換他讓他去休息下。一線的人性化管理，對于保證產品的品質非常重要。

層層投入，造就上萬個老板 

晨光文具從2005年開始推行“晨光伙伴金字塔”。陳總裁說，當時整個市場秩序比較混亂，欠款、退貨、竄貨比較嚴重，都是低級的競爭模式。所以我們開始去規(guī)范通路，最終做到跨省市零竄貨。在零售行業(yè)，竄貨是極難規(guī)范的。（竄貨是指經銷商跨過自身覆蓋的銷售區(qū)域而進行的銷售。）

當時我問我們的團隊，為什么經銷商會竄貨？無非是為了利益。我們把這些經銷商召集過來，給他們做培訓，說明竄貨的危害有多大。他們聽聽覺得有道理，但是回去以后該竄貨還是竄貨，一點效果都沒有?？雌饋砼嘤柌蛔嘈?，只能另辟蹊徑。首先我們進行分類管理，把全國的經銷商按照竄貨程度的不同分出嚴重、中度和輕度三類。輕度竄貨的地區(qū)，我們派團隊去到當?shù)兀瑤退麄冏鍪袌龅纳疃确咒N，讓他們感受到除了竄貨以外，還有第二條路可以實現(xiàn)高增長。

一年下來，他們切實認識到不需要竄貨也能獲得高增長。所謂人之初、性本善，竄貨本來就是作賊心虛，在接受我們幫助的之后，這些輕度竄貨地區(qū)的經銷商和我們的思想就比較接近了。第二年我們繼續(xù)加大力度來幫助他們，兩年以后這些地區(qū)完全不需要竄貨了。依此類推，我們整整用了四年時間基本上把竄貨問題解決了，即在一級代理商里面沒有一個竄貨的。

陳總裁說，竄貨管理為什么難以杜絕？無論你用什么方法管理，肯定是上有政策，下有對策。最終要解決竄貨問題，一定是真正解決了代理商們思想層面的問題，他們意識到了竄貨對自身也有危害。我們從十年前開始搭建晨光伙伴金字塔，一直對代理商強調是“我們的晨光”，讓他們和我們感同身受、利益共享。舉個例子，我們在蘇州只有一個代理商，晨光的品牌在蘇州好與壞，晨光的利益受損，也是你的利益受損。如果所有人都認可晨光，產生的經濟效益也屬于你。因為我們實行的是唯一代理制，同時又沒有竄貨，確保了這一畝三分地完全都是你的。

在解決竄貨問題、建立晨光伙伴金字塔的那三年時間里的確非常不容易。晨光伙伴金字塔的計劃能成功，和我們提倡的分享、共贏的理念也有很大關系。有一種說法，說晨光是生產老板的企業(yè)，零售終端有七萬多家店，就有七萬多個老板。圍繞這七萬多家店，又有一千多家服務商提供服務，又產生了一千多個老板。供應鏈上還有幾百個廠家，又是幾百個老板。我們的成功和他們的努力密不可分，我們賺錢了，也把實實在在的利益和他們分享，而不是說賺錢的時候全部留給自己。

現(xiàn)在，我們整個體制的每一個層級都有若干的老板，每年我們都會拿出數(shù)千萬的利潤作為獎金發(fā)放給經銷商伙伴。晨光文具能深入到中國的各個角落，絕不是我一個人苦苦想破頭就能做到的，有七萬多個老板一起跟你想，威力就會很不一樣。

 內觀與自省—做生意之前，先要學會做人

外界對于潮汕商人的描述，有一種說法是“東方的猶太人”。在我看來，潮汕人和猶太人確有相像之處。之前聽說猶太人的核心是在教育，前兩年我去以色列考察，感受到了猶太人的教育理念不太一樣。舉個例子，一個小孩在外面跟人家打架或是受人欺負了，哭著回家向爸媽哭訴的時候，首先他媽媽問的是你為什么被打了？如果問下來確實你有問題，那就是你的問題；如果你沒有問題而是你受了委屈，這個時候他的媽媽就會問：那你不會跑嗎？它體現(xiàn)的是“內觀”，自身的反省和向內觀察。

他說，這些年來，不停有人問我誰是晨光的競爭對手，說實在的，我還真講不出競爭對手是誰。我考慮的是晨光自身的發(fā)展。晨光需要完善和提升的地方太多了，我根本來不及去看競爭對手在做什么。一直以來我是以內觀為主，感覺自己要提升的地方太多了。

最著名的潮汕商人李嘉誠，他說從祖輩開始的潮汕文化是：“學會做生意之前，先要學會做人。”另一位潮汕商人、嘉里集團董事長郭鶴年，在接受電視采訪的時候曾被人問及如何決策？他的回答我現(xiàn)在想起來也是記憶猶新。他說其實我也不怎么會算，我只知道方向對不對，大概方向對了，我就去做了，做對了自然也就有利益。

陳總裁說，過去這些年，到底是虧還是賺我都沒有事先計較，我認為大概是對的，然后就做了。最后做對了，好像自然賺，就這么簡單。所以潮汕人一個是內觀，一個是學做生意之前，先要學會做人，這也許就是我們的哲理。

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